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创造中国人品牌的电脑业巨子(上) |
| 出处：http://www.wccep.com，2003-8-5，作者：施振荣 |
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创造中国人品牌的电脑业巨子(上)
从发明掌上电子计算机到创办宏基电脑 。
在《财富》杂志的封面赫然呈现给我们一个严谨的中国人的形象，标题振振有辞：世界顶级企业总裁如ACER的STAN SHIH是如何适应全球竞争新规则。
53岁的施振荣，早年毕业于台湾交通大学电子工程系，几乎一生奋战在电子行业，从发明台湾第一台桌上和掌上电子计算器以及电子表笔开始，直至今天宏基成为一个国际知名品牌，年营业额达到60亿美元左右。生活中的STAN幼年丧你，家境贫寒，但并不缺乏家庭的温暖。母亲的关怀，妻子的热爱，子女的孝顺，使他的人生显得如此的圆满。
这个被亲人、朋友、同盟和员工们称为STAN的人，从无到有地创造如今台湾第一大资讯公司，第三大制造厂商，全球第七大个人电脑公司，近20年来一直领导着那个越来越响亮的名字ACER电脑。施振荣的成就得到世界企业界的广泛认同。他与比尔盖茨等一道被《世界经理人文摘》评为全球最能创造时势的企业家，被美国《商业周刊》评为25铝世界最杰出企业家之一。《华尔街文摘》赞扬宏基是“全球个人电脑的重镇与亚洲厂商的领导者”；美国《财富》杂志以八页片面大幅报道宏基的创新经营模式，并且认为宏基已经成为一个来自台湾的杰出口牌；《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，宏基电脑获选最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下；而美国《时代》企业形象调查，ACER已成为台湾最具国际知名度的企业标志；美国加州《圣荷西日报》报道，ACER是硅谷最响亮的名字。宏基作为台湾最具领导性的企业地位更是无可置疑。
从卖鸭蛋赚钱总结出薄得多销的宏基方针。
在施振荣 3岁时，他的父亲因为家庭生计，劳累过度离开了人世，年幼的施振荣从此便与母亲相依为命。倔强的施母，为给独生子最好的教育与保护，一生未有改嫁，既任慈母，又兼严你，并且自营生意。母亲的作为，对施振荣的人格养成，甚至日后经营事业的理念都产生了深远的影响。
父亲去世后，为了生计，母亲勤力地经营一家杂货店。其间善良的施振荣总是抢着帮母亲卖鸭蛋，甚至是偷偷帮着织毛衣。“从小帮着妈妈做生意，对我日后经营事业的一些理念有很大影响。”
事业成功后的施振荣不止一次地提到他卖鸭蛋的经验。当时他母亲的店既卖文具也卖鸭蛋。鸭蛋的利润微薄，差不多公是10%的利润，而且鸭蛋容易变质，没有及时卖出，就会坏掉，造成经营上的损失。而文具利润至少达 40%，也不会有大的损失。但是施振荣说：“卖鸭蛋赚的钱远比文具多。”原因是薄利多销，资金周围快。“薄利多销”模式后来一直为宏基沿用——即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获得大于同业。这种模式为施振荣坚定沿用得源于他卖鸭蛋的启示。
施振荣一直坚守“人性本善”的信念，他从小就被母亲灌输“吃亏就是占全家的中国传统观念。长大后，他处处对人尊重，以真心待人，更以礼相待每一位员工，例如创业以来，他从不要求员工上下班打卡，他内心深处相信人性本善。就是他的这种善良的本性在他的创业中时时给予了他最有力的支持。
1984年宏基发生了一桩失窃案，一夜之前，价值4000万台台币的IC（集成电路）被盗，更严惩的是有关失窃的猜测传言所带来的负面影响。除了向银行、国外客房解释和紧急补购IC外，施振荣当即决定举行记者招待会，把事情说清楚，以免失窃案被无谓渲染，对公司造成更大伤害。大大出乎施振兴荣意料的是，记者竟当场质疑：“窃案是不是宏基财务有困难而自导自演？”“会不会是内贼所为？”极为震惊的施振荣语气坚定地回答记者：“宏基财务没有问题，也决不会做骗人的事……我想念我的员工！”他的大义凛然感动了客户和员工。银行非但没有抽资，还主动增加融资，解决了宏基财务周转的燃眉之急。
从中西合璧追求企业国际化的管理理念。
两年前，《世界经理人文摘》推崇施振荣运用“全球品牌，结合地缘”的策略，“开创一条企业国际化的道路”。美国《财富》杂志也称施振荣具有优秀和杰出的涵义，而在拉丁语中，它是敏锐，而在拉丁语中，它是敏锐、活跃和有洞察力的意思。
施振荣从1971年开发台湾第一台桌上电子计算器开始就确立了其企业国际化的目标。当时的三角贸易使施振荣为宏基的零件行销建立了国际网络的雏形。从1981年，“小教授一号”学习电脑开发之初，他就忙不迭地将它推入国际市场，他带着“小教授一号”到美日等国展览，从此风尘仆仆于世界各地。到1982年“小教授二号”推出后，宏基已经在20多个国家拥有了40多个经销商。宏基电脑先后在东南亚以及世界各地多次展示宏基电脑，作了大量的宣传工作。1985年，宏基16位元电脑外销如火如荼，也因此逐渐打开了欧洲市场。
目前宏基集团的上市公司有 9家，年营业额达2000亿新台币。雄心勃勃的施振荣给全体宏基人订立了更宏大的“世纪目标”：
1、2000年营业额达到4000亿新台币；
2、“21 IN 21”：21世纪初，宏基在全球上市公司达到21家。
引进快餐式电脑经营
从1990年到1992年的三年时间中，宏基由于收购失败，造成了严重的亏损，为此，施振荣决定全面改革。当台湾工厂接单、备料、生产、装柜、出口，在海上漂流一两个月后抵达美国时，市场价格早已变动得让这批产品没有容身之地。“速度”至此成为了电脑销售最重要的标准。从这时开始，宏基开始当地组装，将整组电脑分成几个部分出口。根据粗估宏基在各地市场的销售量，将体积最大、价值最低的电脑外壳，先以海远方式出口，为了节省成本，电脑外壳内装满电缆线等低价零配件。价值高且不断翻新的主机板则留在台湾，等到定单确定，再以空运方式，5到7天内运到装配点。很快地，在 3年多的时间里，在全球建立了34个组装据点，并以这些据点建立了精确的采购和零组件运销系统。这种快餐式的经营使得宏基能持续地向世界各地出售“新鲜电脑”。
引进国际化人才，使用“空降部队”。
施振荣将希望寄托在国际市场，他不断找寻及培养足够的人才拓展国际业务，全面引进外来人才。由于这引起人才大多自外面挖角而来，他们一般都是在外商或其它工作单位有杰出表现，在业界享有盛名。他们一进入宏基就担任副总经理或总经理的职位，因此被员工们戏称为“空降部队”。在“空降部队”最盛行时，宏基集团各公司曾有多达40几们的副总经理。这些人物中包括曾任IBM负责开发IBM最精密软件的总经理刘英武。他们的到来给宏基带来了新鲜空气，加速了宏基一系列改革和管理向国际化迈进。
新时代，又临策略大转折
1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件时代。”他说：“到2010年，宏基将拥有 100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。
世界上成功地结合软硬件制造的电脑公司或许只有 IBM一家。如今施振荣的雄壮志从他宣布宏基将进入软件时代之时起就引起了广泛的议论，有疑惑，也有支持。但是他永不言弃的精神不公鼓舞了宏基人，也鼓舞着大批的中国人。他曾坚定地说“你GO BIG OR GO HOME”，言下之意便是“激流之中，不进则退。”“你不跻身世界前十名，就没有机会。”这就是竞争激烈的高科技产业的现状。
施振荣，这个创造了中国人品牌的电脑业巨子，又正摩拳擦掌，投入新一轮的激战之中。“重要的不是今年或明年的表现，而是5年、10年后的宏基”“甚至百年后的宏基。”施振荣信心十足地强调。
施振荣思辩
施振荣，宏基集团董事长，1944年12月18日生于台湾省彰化县。台湾交通大学电子工程研究所硕士。亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。
1971年8月-1972年8月，环宇电子公司副理；
1972年9月-1976年9月，荣泰电子公司协理；
1976年9月-1989年4月，宏基集团总经理；
1989年5月迄今，宏基集团董事长。
1976年台湾十大杰出青年；1981年台湾青年创业楷模；1983年第一届世界十大杰出青年；1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；1992年获台湾交通大学名誉博士；1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”；1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、1996年被美国 《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。
施振荣此次来京，同往常一样又给我们吹进了一股理念的新空气。从微笑曲线、Aspire、BC到这次的XC，施振荣一直在扮演着布道者的角色，我们大家也接受并习惯了他这一角色。如果下次施振荣来京没能给我们带来什么新鲜思想，大家可能会诧异：“这次怎么回事”？可见老师不是好当的。 来京之前，施振荣的XC在台湾已经遭遇了葛洛夫的“狙击”。葛洛夫说：“PC是PC，家电是家电。PC家电化，这不可能！”施振荣立刻反驳：“电脑家电化确实有困难，但家电电脑化却是必然趋势！”
“PC家电化”和“家电PC化”到底有什么区别，我们一时还想不太明白，但施振荣把论题一转，将葛洛夫从最有发言权的PC行业带进了他没有发言权的家电行业，所使用的经典论战技巧却是我们熟知的，这比上次施振荣抛出BC时，以“够用、好用、便宜”直接挑战Intel“快速、高能、高价”显得更聪明了。 但施振荣并不喜欢别人把他看作思想家，施振荣接收采访时明确地告诉我们，他不是思想者，他是实践者，企业家，真正的企业家。
XC并没有动用我们太多资源
如果施振荣不是思想者，他为什么如此醉心于推广新概念？从BC到XC，到底是宣传的意义大还是经济上的效益大？施振荣回答是经济效益。施振荣对XC的解释倒是显出了他的诚实与坦率：“XC的战略进可攻，退可守，整个策略并非好大喜功，我们是步步为营，宣讲理念能损失什么？我们所做的是抛砖引玉的工作。大家彼此沟通，做做看，成了排山倒海，不成也没有什么了不起。因为我们的策略都不是耗很大资源的东西，秦始皇做什么事情都要动用很多资源，但宏石做XC，输不了什么。”
既然输不了什么，“那又怎么会败呢？而且，我们的‘胜’率还很高，因为我们是顺势做事情，宏其石很少逆势做事情。我们两年前推BC的概念，现在1000美元以下的低价位电脑成为主流，就连Intel也一反只往上走的常态，推出了低价位的CPU Celeron。但Wintel不会主动去推这些概念，因为这样做等于搬起石头砸自己的脚。但最终它们还是不得不同意这些概念，它们嘴巴不同意，背后在准备，因为这是大势所趋。”
“价位高、不易使用，一直是PC产业存在的两大问题，解决这两个问题是产业界的大势所趋，宏其石所要做的是为这个大趋势推波助澜，形成一些有概念、有策略的模式，来达到、加速这样一个发展趋势的形成。Aspire是为了解决易用问题，BC针对的是价格高，XC则是在解决容易使用问题，我们所推的新概念一直没有离开整个大趋势的主轴。”
施振荣推XC还因为“比较有野心”，“我的试验可能不成功，但如果成功了，50年之后我们就是引导电脑普及到X的人，X表示无所不在。那么，发明电脑的是美国人，让电脑普及的是华人，两者对人类的贡献哪个更大？人要在世界上留名，值不值得做这样的事？”
施振荣不怕得罪Wintel，话里话外充满了想方设法挣脱Wintel控制的气息。“中国人怕得罪人，不公开讲得罪人的话，不过私下里还是要说，因为大家心里想的都一样，我只是稍微讲了一些可能得罪人的话，只差这么一点点而已。”
施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”
Aspire、BC、XC一路新概念推下来，新鲜倒是新鲜，但这些新观念的光环会不会喧宾夺主地掩盖了宏其石主业的形象？“对于这个问题，目前我还无解。但我会考虑这个问题。”“负面影响当然会有。我们推Aspire家用电脑的时候，就有人问‘你们是不是要放弃商用电脑？’媒体都是往新里去报道，但如果我们永远没有新概念，迟早有一天，会被淘汰掉。这是一个两难的境地。”不仅是外部形象，“内部同样也存在这个问题。
如果我谈太多XC，公司其他部门就会说，不重视他们。实质上没有这回事，但自然会误导这个倾向，所以，我们要不断地、随时随地在平衡这些问题。早期，我的同仁问我，到底是业务重要？还是研发和制造重要？其实就是谁挂帅的问题，为了不得罪人，我就说智慧挂帅。但不平衡是合理的，因为进步总会造成一些地方的落后。”
人性本善
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。“可以说，如果不是宏其的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。”
“我是在创‘人性’这个业，不是在创‘电脑’的业。我创出了一套行之有效的模式，”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着写书急于教给大家具体怎么去做。”
施振荣认为，人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器。”
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来并不是一件容易的事。“不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏其石多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的人留在了宏其石，再加上，老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自然形成的一种结构。”
“宏其石的文化不允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏其石内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来很多文化上的冲突。”保护一个组织既得利益者的权益，是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。
对待过去的有功之臣，即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了，也会对他另做安排或者请他早一些退休，但不会炒他们鱿鱼。这种做法里面传达了一个信息：大家为宏其石拼，因为运气不好，年龄大了干得不如意，但只要他已经尽力了，宏其石都会给予关照。这个信息对现在为宏其石卖命的人是一个未来的保障。”
宏其石提倡尊老，但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、不做事情、倚老卖老的人。企业尊敬他，给他一个位置，但是，他不能挡住别人。”
企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。”“塑造企业文化在顺境比较容易，考验企业文化却是企业处在困境的时候和处在没人监督的时候，而恰恰是在这些时候，才正是企业文化体现其价值的地方。”
施振荣称，自己能够成功最重要的一点是会为别人着想，思考别人的理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想，自己并不会因此少了什么，我反而因此得到了最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。”
基于这种理念，宏其石定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。“你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户做出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。”这种思路和“我所有的理想只是为了我的理想而做事情”是不同的。“我所有的思考都是以客户为中心”，施振荣说着说着又把话题转向了XC，“PC就不是这样。Aspire在为客户的利益着想，但是已经有Wintel把我们所有为客户服务的想法都否定掉了，我们只能跟着走。所以，要推XC。XC符合宏其石客户第一的企业文化。”
国内企业不应该太急于国际化
国际化是一个企业发展到一定阶段的标志，宏其石很早就进行了国际化，但施振荣却认为，现在祖国大陆的企业还是不应该太急于国际化。“除非它们的产品很创新或者规模已经大到国内市场盛不下的时候，到那个时候，霸王硬上弓也要进行国际化，在国际上打品牌。”“国际化不应该是‘我有一个国际化的理想，就不问时机地国际化’。没有必要去争国际化那个名，‘命’比‘名’更重要。”
施振荣赞成区域性品牌的概念。“宏其石在东南亚是第一品牌，因为是第一品牌，所以，宏其石在东南亚带动一个新产品的能力和效益绝对比在美国高，而且，宏其石在东南亚比较容易站稳第一的位置，取得适当的经济规模和适当的利润。”所以，“不一定非要在美国闯天下，但反过来，形象却必须要到美国去定。”
施振荣解释，宏其石国际化成功的一个很重要的原因是他们走在了前面。“那个时候，国际市场还不太拥挤，而现在人家都已经卡好了位，已经尘埃落定后，还要挤进去，分一杯羹，就很难分到了。”“为什么美国企业国际化那么容易？除了它国内市场比较大外，还因为它做的东西比较新，没有太多的竞争者。”
台湾内销市场很小，国际化难度又很大，所以，台湾自有品牌很少，大多数企业都选择给国际大公司做OEM或ODM，但施振荣却无论如何都要做品牌。“品牌代表国家，日本之所以成名，是因为SONY，是SONY带动了Made in Japan，是SONY使Made in Japan这个形象建立在所有消费者的心目中，以后，日本同类的产品再进入这个行业或者类似行业就显得比较轻松了。宏基就是要做和SONY类似的事情。”
宏基施振荣，又临策略转折战
二十一年来，带领宏基子弟兵冲闯高科技版图，寒微出身的施振荣，缔造了台湾第四大集团、 四分之一资讯业产值，入主世界第五大电脑厂商。 他是本土的爱子、台湾的希望。
继再造宏基後，施振荣即将跨入软体市场，争取更大成长、更多利润， 尽管全世界仅一家ＩＢＭ，成功结合软体与硬体。 面对这个超越高峰的挑战，他有什麽优势和劣势？
他的民主管理能否奏效？
他能否统合集团资源，迎击世界电脑大厂的急攻猛战？
宣称六十岁退休，「後施振荣」时代的宏基，会不会分崩离析？
舍去传统领导人固守的权力、金钱、头衔， 施振荣到底追求什麽？
四十年来，台湾经济由零到有。企业界人物浮沈，此起彼落。能够不断凝聚众人焦点的，老一辈数王永庆，中生代则属施振荣。
但是施振荣今天正走在分水岭上。宏基成长迟缓、获利率不高，新事业尚未展现成果；但另一方面，宣称六十岁要退休的施振荣，正在逐渐交棒，培养下一代，乃至下下一代接班群，为「後施振荣时代」未雨绸缪。一些人担心，施振荣之後的宏基，是否会分崩离析？更有人认为，施振荣应该更强力主导集团发展，建构真正的电脑王国。
二十一年来，五十叁岁的施振荣，带领宏基子弟兵，冲闯大片版图，缔造台湾第四大企业集团（以营收比较），除新光集团外，已超越所有第二代接掌的企业集团。寒微出身的施振荣掌控的企业规模（以营收计算），已与台湾百年家族辜家集团（辜振甫、辜濂淞）不相上下。「不但证明台湾可以白手起家，更以高科技白手起家，」政大科管所所长吴思华说。
宏基集团对台湾经济举足轻重。营业额一千六百亿，创造出台湾四分之一的资讯业产值，也就是每四元台湾资讯业产值，一元是由宏基产出，更带动上自半导体，下至电子零件乃至塑胶、模具，产业大树茁壮成荫。
但是，比起国际大企业ＩＢＭ、康柏（音）电脑，宏基尚小。例如宏基电脑营业额五百七十五亿，只有康柏（音）电脑的八分之一。世界竞争越演越烈，不管自创品牌、研究发展，甚至管理，施振荣要走的路仍很遥远。
商战幻化无常，江山代有人出，但以台湾规模、教育，一代所出人才不多，施振荣应是其中之一。 
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