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创造中国人品牌的电脑业巨子(下) |
| 出处：http://www.wccep.com，2003-8-5，作者：施振荣 |
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创造中国人品牌的电脑业巨子(下)
台湾之梦
承载了台湾高科技跨足国际的梦想， 宏基的人，乃至台湾的傲人， 是昙花一现？还是生生不息？
一九九七年六月二日，香港回归、台湾修宪、美国科技股一飞冲天。台北国际会议中心，早上九时，宏基董事长施振荣在冷冽的空气中，当着世界各国记者宣布，「宏基将迈入软体时代，」他说：「二○一○年，宏基将拥有一百家软体公司，营业额占一五％，获利占叁叁％。」
对主要生产电脑硬体的宏基，这项宣示等於是急速转向。电脑硬体制造，利润日趋薄弱，宏基将向软体进军，因此寄望一五％的营业额，能产生集团里叁分之一的利润。
结合六十四家企业的宏基集团，已跃登台湾第四大企业集团，主体企业宏基电脑，居全国第叁大民营企业，仅次於南亚、中钢。龙头施振荣掌控一千六百亿营业额，占我国资讯业产值四分之一，一千一百多亿总资产，已遥遥领先同业。 二十一年前，架着黑框眼镜，脸庞瘦削的施振荣，只是个带着五位创业夥伴，拿着一百万元，在民生东路一间公寓打拚的创业主。
二十一年来，施振荣领导的宏基，曾经攀登世界电脑最高峰（叁十二位元电脑比ＩＢＭ还早出来），也曾经跌入最谷底（一九九二年电脑本业净亏损六亿元），曾经创下每年平均成长七○％（一九九二到一九九五年）的高纪录，更曾经走入电脑风暴台风眼，受创甚巨。
大企图、大风险 「施振荣企图心大、动作大，风险也大，」一位企业界人士指出。 去年下半年，宏基开始出现警讯。主体企业宏基电脑营业额比前年负成长七％，只达到预定营业额的叁分之二；今年第二季获利更急速锐减，为两年半最低点（主要为德基上半年亏损四亿台币及美国宏基上半年亏损十二．六亿台币）。
但是宏基也处处展现蓬勃生机，一年间成立二十家企业，跨足家电、通讯乃至网际网路、硬体软体。「企图以蚂蚁雄兵分食叁Ｃ市场（指通讯、电脑、家电），」一位观察家指出。
宣布宏基将进入软体时代，施振荣迅速由台上步入人群，各国记者蜂拥而上，有疑惑，也有乐见其成。「全世界只有一家公司，ＩＢＭ，成功地将软体、硬体结合起来。宏基必须比美这家百年老店，」资讯服务公司ＩＤＣ副总经理丹尼思说。
两鬓已白的施振荣，不只是企业家。多年来，他在强烈聚光灯下，制造形象、宣扬理念、鼓吹宏基，是本土的爱子、台湾的希望。但他也必须接受严格验证。「成功时，大家倾听他成功之道；有困难时，大家也想看他是否安度难关，」一位企业界人士指出。
宏基也不只是一家企业。八○年代，它是台湾的骄傲；九○年代是企业再造的典基；世纪末，人们要验证，它的民主管理，是否能振衰起敝？它人性本善的企业文化，是否能抵挡得住日下的世风？它多角化经营，是否能成功？
深夜，施振荣的深蓝色ＢＭＷ轿车，快速驶出台北交流道。这位鹿港出身、卖鸭蛋长大的少年，诉说着土生土长、白手起家、进而跃上国际舞台的故事。但未来，他有什麽计划？带领宏基冲向未来，又有什麽瓶颈？
宏基诞生、茁壮、危机，一如台湾缩影，也一如台湾希望，往日花果能持续绽放吗？中国人主持的企业能跨足世界吗？宏基的傲人，乃至台湾的傲人，是昙花一现，还是绵延不断、生生不息？
巨龙转向
横跨通讯、电子、周边、网路，
六十馀位经理正带领世界一万八千位员工， 冲向国际、冲向叁Ｃ世界......。
吴作乐，长发覆额，曾列名「黑名单」，五年前归国。一年前，带着减了叁分之一的薪水、几十位电子所工程师，为连基打开大门（宏基电脑转投资的新事业，生产网际网路产品，目前年营业额叁亿），成为连基第一号员工。「只因为这是第一次，中国人有机会可以与世界平起平坐，」他说。
在桃园龟山的一座绿白相间大楼里，做电脑周边设备的明基电脑，已开始真正与外国人平起平坐。今年第四季推出的大哥大、明年推出的彩色印表机；在新竹科学园区挑灯夜战研究的电浆电视（一种利用气体放电原理，取代映像管所做出的电视，只有传统电视的六分之一重，十分之一厚），都几乎与美、日厂商齐头并进。这家在外人眼中仍是劳力密集的企业，「已是资本密集、技术密集的公司，」总经理李基耀说。
一年以来，宏基动向有如声光交织的科技片，从盈亏角度看，并不惊人，但从铺设未来看，却丰沛蓬勃。横跨通讯、电子、周边、网路，六十馀位总经理，正带领世界各地一万八千位员工，冲向国际、冲向叁Ｃ领域。「结合软体与硬体、人脑与电脑、资金与技术，」一位企业观察人士说：「正如站在策略转折点上。」
台北天气时而沈郁，时而晴朗，犹如每天进出宏基的讯息，时好时坏。
当美国宏基为亏损所困时，台湾宏基却接到ＩＢＭ大批订单（ＩＢＭ首次将整台电脑外包，宏基是唯一台湾中选厂商），未来叁年将有五百亿（等於现今宏基电脑每年营业额）以上的商机。
当记忆体市场遭逢五年来最低点，引发德基亏损四亿元时，宏基集团仍然勇於开拓渴望智慧园区，十年後完工，产值将达两千亿元，约等於现有宏基整个集团的营业额。「电脑不赚钱，改卖房子，」宏基一位员工半开玩笑地说。
怒海波涛中前进 宏基身处的电脑产业，更如怒海波涛，翻滚覆沈，一夕数变。技术时刻换新：产品周期只有叁个月，过期货送人都没有人要。通路时时在变：当大部份厂商还在殷殷架构经销体系时，戴尔电脑开始以网路、以邮购大卖电脑，不但省下经销商费用，更创造五○％的成长。
英代尔宣布Pentium晶片降价一半。「晚一天出货的人就损失了一半价格，」宏基协理洪丽甯说。
盟主也时刻在变。比宏基小七岁，比ＩＢＭ小四十岁的康柏（音）电脑，以效率、弹性取代ＩＢＭ，取得世界桌上型电脑盟主，造就四千亿台币的电脑王国（比宏基电脑大八倍）；戴尔电脑以创新通路，又紧紧威胁康柏（音），而康柏（音）最近更钉紧宏基，觊觎宏基在第叁世界的盟主地位。「最近一年，他们掌握宏基的一举一动，」一位康柏（音）电脑人员说。 在此怒涛汹涌中，来自台湾的宏基既要御敌，也要进攻。
目前，宏基集团兵分叁路：
一、主体企业宏基电脑。
宏基电脑挟着每年七○％的高成长率，过去四年，超越老牌企业台塑、裕隆，跃居国内第叁大民营企业，仅次於南亚、中钢。
宏基过去高速成长，在於灵活应变。它既做代工，也打品牌，既卖个人电脑，也卖系统，更把电脑拆开来卖，大从主机板、记忆体，小到插头、连结器都卖。「除了老婆、孩子不卖外，什麽都卖，」现任消费产品事业处副总经理雷辉说。
面对这种随时在为公司赚钱的做法，「这就是创业精神，」台积董事长张忠谋说。
宏基去年营业额五百七十五亿元，代工及自有品牌各占一半。销售地区欧、美及第叁世界各占叁分之一；东南亚及中南美，宏基都独占基头；欧洲地区，面对强劲对手如康柏（音）、惠普、ＩＢＭ，小有盈馀。
宏基今年营运成绩不佳，主要肇因於转投资德基半导体及美国宏基持续亏损。德基半导体，因为从去年下半年ＤＲＡＭ记忆体，价格低廉，已亏损四亿元。美国宏基则因强敌康柏（音）、戴尔、惠普电脑猛力进攻。美国市场占宏基营业额叁分之一，举足轻重，一至八月就亏损近十六亿元，相当於同期宏基电脑的盈馀。「赚的是台币、赔的是美金，如长期失血，」一位宏基人员担忧。
一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最後还是决定坚守下去，从台北徵调多人，研发、运筹管理甚至公关。一面将市场最新讯息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部，「宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司，」施振荣宣布。
美国宏基也在八月改组，调动人事。由宏基电脑总经理林宪铭担任副董事长，负责美国业务，「希望在第四季看出成效，停止亏损，」匆匆去来美国的林宪铭，在圣荷西办公室说。
宏基也希望藉由新投资的通讯及软体，来加强电脑配备，以进一步取得市场优势。 流星或明星？
很多人担忧，宏基此次营运不佳，是否会重蹈当年覆辙。一九九二年宏基本业亏损六亿元，也是正值几个美国并购案亏损；此次情况如此相近，美国亏损，宏基又刚刚并购德州仪器笔记型电脑。
但施振荣及宏基内部人士都表示，经过四年改造，宏基今日已非昔比。宏基一九九六年营业额比一九九二年增加五倍（从一百亿元增加到五七五亿元），资本额增加，生产力更增加四倍，已能吸收美国的亏损。并购德仪笔记型电脑，对宏基的影响微乎其微。「纵使德仪并购，短期有问题，宏基还能吸收德仪的损失，」施振荣说。
但宏基电脑是否会持续以往的高成长？施振荣认为，往日的七○％成长率，容易误导一般印象。其实，宏基电脑本业约只成长叁○％，其馀为贩卖零组件及投资德基所得。在世界电脑霸主流血拚价，宏基虽然主导能力不够，但宏基已具规模，可以撑住一定风险。
「把它当流星或明星，都不实际，」一位新闻界人士指出。
二、明基电脑。
五年间，明基电脑迅速窜升至全国第二十四大企业，明基电脑紧抓周边设备为产品主力，随着海外监视器工厂轰轰启动，全球运筹更为精进。四十馀名研究员却夜以继日，催生明基明日之星。「它如斯巴达军团，有纪律，」建基总经理蔡温喜说。
明基主力产品──显示器，目前占明基一半营业额。因为显示器利润微薄，全球只有五家主要生产企业，没有厂家愿意进来。「反而进入障碍最高，是最安全的地区，」李基耀说。
虽然在生产显示器方面，明基高枕无忧，但是李基耀从接管明基开始，就致力产品多元化，各项新产品将陆续推出，以显示器为金牛，培养明日之星。
明日之星中，各有不同的制胜策略。有的是世界还未上市的产品，如电浆电视，将成为二十一世纪电视主流，明基将以研发及量产速度取胜。有的是只有世界着名大厂生产，例如，今年底推出的世界通用型大哥大，只有世界叁大（易利信、诺基亚、摩托罗拉）生产，明基将以价格及品质取胜。「市场在那里，我们已接到很多询问信件，」李基耀说。
而明基前几年推出印表机，无功而退，明年将卷土重来，推出彩色印表机，直接面对惠普。「将是一场艰苦战斗，」一位电子界人士表示。
李基耀接掌明基後，即致力引进人才。在外人眼中，明基仍然是显示器公司，但明基已拥有叁百个国内外硕士、博士，劳力密集工作已移往马来西亚及大陆。在台湾多为研发及新产品制造，「如此才能放大研发效果，验证国际分工体系，是否有成效，」明基一位研究工程师说。
「寻才已不容易，训练成可用之才更难，」李基耀说：「但我们已到知识密集时代，不做不行。」
三、新事业群。
从电脑游戏到通讯产业、从卫星电视到电讯公司，宏基旗下目前有六十馀家公司。营业额从百万元到叁亿元，有合资，有独资，有联盟。员工人数有百人，也有十人。「有如创投，可能有几家能成大气候，也可分散风险，」宏基科技副总经理林显郎说。
新公司多半以技术取胜。例如，宏基投资的连基，以制造网际网路的通讯设备为主，一百二十位员工中，七十位为研究员。成立一年，营业额已达叁亿元，预计明年可以盈亏相抵。
昱泉电脑多媒体设计是宏基转投资的软体公司，叁十六岁的董事长曹约文，一年来往美国台湾十七次，去好莱坞找音乐家、动画家，完成她的梦想──行销全世界的电脑游戏（如任天堂）。宏基投资後，帮助昱泉控制成本（目前一部游戏成本已达四千万元），控制进度。
有了这些新兵加入，宏基不再只是电脑集团，而是叁Ｃ集团；不再只是制造集团，而是制造与服务兼具的集团。
二十一年来，宏基承载国人高科技之梦，是国内唯一列名世界前十大的电脑公司。对未来，它有什麽优势？什麽劣势？它能够承续以往四年每年七○％的成长吗？
在此困难期，有人担心宏基奇迹可能就此打住，宏基可能就如台湾所有电脑公司，利润微薄、成长高低不定随着景气起舞，纵使有诸多新事业，似乎很难发挥整体力量。「扩张得似乎品质不够，」据一位观察宏基发展的人士表示。
我们都姓Acer 。
但另一面，宏基目前困局似属短暂。如果美国宏基及德基止住亏损，它的获利将比目前增加一倍，新事业如能起飞，营业额也会大幅增加。「明後年将是我们的成长高峰，」施振荣说。此外，宏基企业内部士气如虹、往前冲刺，更累积众多人才，可以称做厚基组织。「是看不见的优势，但也是最重要的优势，」中山大学教授周逸衡说。
更由於施振荣有理想，也容易召来有理想的人。「我们也是家族企业，但我们都姓Acer，」吴作乐说：「而不是姓王、姓张、姓李。」
他说：Acer代表了要做出好产品，代表要以Made in Taiwan为荣，台湾不能只做廉价资讯产品。
但是，台湾的问题，也具体而微地反映在宏基身上，例如陈义过高，管理无法衔接。一位企管教授指出，在国内电脑业里，宏基常做开路先锋，但成果由别人收成。例如宏基最早建立通路，但是联强国际（神通集团）比宏基科技营业额几乎多达一倍，「显示它创意有馀，执行力不足，」他说。
当国际大电脑公司，以中央一条鞭，急速扩张之际，从台湾观点出发的商业哲学，如「地方分权」、「宁为鸡首，不为牛後」，是否能支撑往後风云战局？「一时成功，不代表永远成功，」一位企业界人士表示。
施振荣也承认，宏基不可能有如过去七○％的成长，如果能每年成长二○％已属可观。重要的不是「今年或明年的表现，而是五年、十年後的宏基，」他更加强语气说，「百年後的宏基。」
他追求的是，百年後，宏基这个名字还存在世上
集体创业可以经受多次失败
施振荣关于XC的思辩一时还看不到结果，但他对于创业和企业发展的思辩却被证明是成功和正确的。
谈及创业，施振荣反复强调集体创业的重要性，“个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。一个企业不可能失败五次之后，还不成功。”
在施振荣的思维中，“经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态”，所以，他的创业机制一定要设计成能够面对各种不同的常态，能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。“创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。”进军半导体业让宏其石亏了不少，但宏其石还能撑着，这就是施振荣的抗失败机制。“可攻可守的多元化是一个很好的抗多次失败的机制。宏其石从电脑整机进入了显示器、键盘、CDROM、DRAM、LCD，我们的多元化从来就没有最终失败过。”
集体创业有抗风险能力强的优点，但它是不是也存在着可以同患难不可共繁荣的问题？“宏其石集体创业的前三五年，创业刚刚取得一些成功，我的一个合伙人的父亲问了他你刚才说的这句话。我当然很不服气，我就是要突破这个，我就是要把不可能变成可能。宏其石的创业者现在大部分都还在公司里，这是我们的成功。”
施振荣成功的操作方法是“好高骛远”。“如果你不画大饼，提不出下一个要挑战的目标，组织很快就会焕散掉。成功了，没事可干了，大家当然就会想到分家。如果我能够让大家感觉到还可以继续集体创业，感觉到在现在的基础之上，还有更高的目标要追求，那就比较容易团结集体创业者。现在的管理已经不谈管理了，而是在谈领导，谈共同目标、共同利益，谈远景和挑战。比如，我们提出台湾科技岛的远景，它打响台湾争取信息产业国际地位的的第一枪。”“还有就是分配要合理。不仅是钱的分配，也包括位置的分配。”
失败是常态
一个人或者一个组织最终能不能获得大成功，取决于他能够承受的失败次数，要做的事越大，所面临的失败就越多、越残酷，最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。所以，施振荣的创业是集体创业，所以，施振荣创业的机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。施振荣说：“只有这样，我们才能把失败当作投资和学费。”
我们常常对极度精巧的策略赞叹不已，自己私下也在费尽心机地挑选着到达目标的捷径，整天盘算“借别人的力，做自己的事”，但是，越精巧的系统是越脆弱的系统，一个未曾料想的外力就可能把一个精巧的系统击得粉碎。
做大事的人宁愿在每个环节上都留有抵御失败的冗余，也不愿意为了节省资源和精力而投机取巧。因此，柳传志做联想的方法是“撒一把土夯实了，再撒一把土夯实了”，而不是去追求速度和泡沫。做大事的人可能偏保守，但绝对不搞机会主义。
失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。
根据施振荣的理解，创业者和经理人两种角色的融合更有利于个人和企业的发展，“家族企业不是理想模式，职业经理人和所有权无关也不是最理想的模式。”施振荣认为，自己既是创业者，又是经理人，人为地划分创业者和经理人都有些狭隘。
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