———访北京双鹤药业股份有限公司总经理张宇

　　以“瘦身”应对加入世贸组织

　　主持人：随着2003年1月1日起医药领域贸易壁垒的逐渐消除，国内医药市场必将重新洗牌，有人甚至认为，在五年之内，70%的医药公司都会被外资医药公司兼并。你认为，加入世贸对双鹤药业来说意味着什么？在开放的环境中你怎么看国内医药企业的竞争力问题？

　　张宇：加入世贸组织是一场变革、一次改革，它使中国直接参与到经济国际化中去。2003年是一道关，壁垒打破后，国外医药企业投资中国的速度和规模将有一个质的提升，给国内企业带来了竞争压力。但同时伴随而来的还有更多的国外名牌企业的先进管理思想和超前的研发技术，这些都是有益于中国医药行业长期可持续发展的重要因素。而且，医药行业可以说是中国开放度最高的行业之一，“狼”不是现在刚进来，国外大公司著名的药产品不是早在北京销售了吗。目前国内医药企业需要解决的最大问题是要抓住自己的现有优势，在此基础上进一步扩大发展。加入世贸组织对国内外医药企业存在同样的机遇和挑战，谁更懂得取长避短，谁就能在市场中获得更多的利益。

　　主持人：针对国外医药跨国巨头更大规模地登陆中国，双鹤药业应对的策略会有哪些？

　　张宇：在充分考虑主客观因素的前提下，加入世贸组织后我们确定的市场战略是要先占领三个领域：输液、合成抗菌药和天然药。

　　现在我们的输液品生产、销售规模全国第一，五年后还要进入世界市场与外国公司竞争。就规模而言，其实外国公司也怕我们，他们怕丢了垄断地位。尽管在国际上有三四家输液公司比我们更著名，但我们目前在国内已拥有6个输液生产基地，本地化生产造就了明显的规模优势，他们的产品跟我们在本土竞争还不具备什么威胁力。

　　双鹤主攻的第二个方向在合成抗菌药领域，这类药仍然是中国市场需求量最大的药物之一。我们的利复星、奥复星系列产品在国外是最具竞争力的产品，而且目前其在国内同类产品中，市场占有率近50%。在合成抗菌药领域，双鹤的产品是国内先进技术的代表，这一块的利润空间还会进一步增加。

　　有研究表明，天然药物现代化将成为中国医药行业应对加入世贸组织挑战的重要突破口。双鹤药业瞄准了这一新兴领域，在北京、陕西、安徽等地建立了3个天然药物的研制、加工、生产基地，依托我们本身就有的北京蜂王精口服液、舒血宁等一系列名牌产品，我们计划在两三年内成为国内天然药物现代化的主导企业，使这一领域成为双鹤药业今后持续发展的另一重要支撑点。

　　化资源优势为竞争优势

　　主持人：国内的医药产业近几年有着蓬勃的发展，医药板块上市公司无疑是中国资本市场中的一股重要的力量。双鹤药业从1997年上市到2001年，5年时间销售收入从2亿多元增加到20多亿元，2002年年中报表又显示比去年同期更好的业绩，可以看出发展速度是非常惊人的。你认为造成现在这种发展速度的根本动力是什么？

　　张宇：双鹤作为一个拥有先天优势资源的企业，以这样的速度发展其实不奇怪，关键是如何整合好各种资源。在目前医药行业激烈的竞争环境中，靠单独的发展取得成功是不可能的事情，企业的集团化、规模化发展是国内医药企业想要做大的必然发展趋势。双鹤药业上市成功后，在实施名牌经营战略的同时，综合运用资本经营等多种操作方式，频施并购重拳，实现了企业总资本和企业规模跳跃式的发展。利用自己特有的先天优势，配置好了一批资源，自己的事业也因此得到了发展。

　　主持人：双鹤药业目前已在全国拥有或控股医药制造企业11家，医药商业企业8家，还有1家科研单位。但是，据我所知，像你们控股的原昆山制药总厂和武汉滨湖制药厂本身都是很大的企业，至少与双鹤药业的前身——北京制药厂有同等规模。而且，你们上市之初早就有比你们资本更加雄厚的国内医药集团已看上了这两个拥有优良资产的企业，并先于你们与他们进行了谈判，但最后成功的还是你们。你认为在你们购并和整合的过程里面，成功的因素是什么？

　　张宇：搞好企业的资本运营是双鹤药业上市后必须要走准的一步棋，作为公众企业，它的投资工作要向广大股东负责，企业追求的目标首先是资本的安全、增值和资本收益的最大化，这丝毫不能含糊。上市之初，双鹤为了慎重走好这步棋，专门成立了投资发展委员会和兼并联合专业组，接着又先后对分布在国内10多个省市的22家企业进行了调研和筛选。

　　最初，我们的购并是非常有针对性的，但从选择的谈判时间来看是非常及时的，适应了双方当时发展的需要。原昆山制药厂，原本与我们就是上下游关系企业，主导产品有很强的关联性和互补性，昆山制药厂在化学原料药方面有明显的成本优势，双鹤的营销网络又是昆山制药厂赖以生存的销货渠道，两家联手，优势互补，不仅提高了产业集中度，加强了企业的同业竞争力，更重要的是消除了市场上最大的竞争对手，形成了全国最大的喹喏酮类药物生产基地；双鹤对于原武汉滨湖制药厂的收购，也是基于同样道理，我们在输液产品生产管理方面的优势，加上滨湖厂的规模、地理和销售优势，最终推动的是双鹤输液产品的产业升级。在企业整合方面，最重要的是在管理上要结合被兼并企业原有的管理制度和方法，把我们先进的管理模式放进去，揉到一起，最大限度地发挥出大家的合力作用。

　　品牌战略：润物细无声

　　主持人：双鹤药业自成立以来，一直以“关心大众，健康民生”为企业宗旨，它生产的输液、抗生素、降压药品、复合维生素等领域的产品都立足在老百姓基础用药需求上，其品牌在国内具有很大的影响力。但是，与很多医药企业大打广告攻势不同，双鹤药业的广告宣传相对并不太多，双鹤是如何塑造自己品牌的？

　　张宇：双鹤品牌的背后，体现的是我们的一种经营理念，就是通过产品这个载体实实在在地让老百姓享受到健康的生活。可以说，双鹤推出的拳头产品在中国社会环境中，从性价比来看，都是消费者最佳的选择。拿我们的输液产品来说，它的运作不是靠广告，而是走低成本扩张之路，因此我们要求进入集团的企业必须通过GMP(药品生产质量管理规范)认证，而后再通过资本运作导入品牌概念，做到规模化经营。你别小看了这GMP认证，它意味着药品生产企业对生产全过程的严格控制，对企业来说是一种信誉，是质量的保证。虽然双鹤的输液产品与很多同类产品价格相差无几，但质量的差异还是最能为消费者所认可。

　　至于品牌的宣传，我们认为广告是一方面，但绝不是做得越多越好，重要的是要把钱花在点子上。我们的目标是塑造一个医药产品名牌，像“可口可乐”一样长盛不衰，所以让公众自然地、愉悦地体会双鹤品牌的内涵，需要的是一个循序渐进、全方位的运作过程，“润物细无声”是我们塑造这个品牌希望达到的最佳境界。为此，我们多年来积极参与了很多社会公益活动，比如开展大规模的会诊；送医送药下乡；捐助一些支持健康事业的体育活动等等。参与这些公益事业，不但承担了公众企业应尽的一份社会责任，还最大限度地让“双鹤”的品牌融入了老百姓的日常生活。其实，公众对于医药品牌的认可，更多还是来自于社区、医院、药店等生活领域，所以做足企业的服务功能，品牌宣传才能达到更加持久和广泛的影响效果。

　　从“枣核型”转向“哑铃型”

　　主持人：从你的介绍可以看出，双鹤药业的几大主攻产品已经形成了生产的规模优势。但是，对于一个现代医药企业来说，产品的研发和销售与生产一样都是影响企业利润的重要因素，在目前的市场环境中，你是怎么看待这个问题的？你认为双鹤药业在这两个环节的竞争力如何？

　　张宇：由于历史的原因，长久以来国内医药企业在研发和销售方面相对于生产确实要薄弱一些，这种经营模式就好比枣核型分布，而国外先进公司却是哑铃型分布，两头大，中间小，重点投入在研发和销售上。

　　从1999年起，双鹤药业就有步骤地在这两个方面进行了相应的战略准备。首先是引进了大量科研人才，在公司原有研发基地的基础上积极筹划组建国家级的双鹤药业研究院；公司目前还计划去欧美，直接购买几个成熟的公司或研究院，让外国专家为我们服务，采取这种超常规的办法尽快缩小中国与西方医药基础研究领域的技术差距。

　　另外，在流通领域我们已经花了两年时间，用上市公司的资金优势，对原有的各个省市的国营医药公司进行了一系列购并和整合，旨在打造一个全国性医药大商贸集团。目前，双鹤已在哈尔滨、北京、郑州、武汉、长沙、昆明、昆山、西安等八城市建立了自己的市场营销网络，并且还要进一步花大力气把它变成一个现代化的物流公司，实现“物流再造”。从销售网络这一点上讲，我们已经比国外医药跨国公司占据了先机，国外的产品要进来，没有网络就得依靠我们帮他们销售，这是双鹤药业一个非常有用的市场资源，一方面可以通过销售为企业在商贸领域拿到更多的利润；另一方面这是个资源共享、信息共享的平台。

　　将“前沿阵地”伸到海外

　　主持人：在国外跨国医药集团纷纷在中国投资工厂和研发中心的时候，双鹤却要搞海外投资，你怎么评估其中的风险？

　　张宇：这就涉及国外公司在中国本土化和我们要国际化的问题，大家这么做都是从本身的发展需求出发。具体说到双鹤，不是产品有了规模就能万事大吉，企业最终追求的目标还是更多的盈利，我们单位产品的利润还远远低于国外产品，要解决这个症结，必须通过提高产品的技术含量，来强化自己的国际竞争力。当然，在国内新品研发能力明显落后的情况下，“拿来主义”不失为一条捷径。我们通过海外的投资，收购一些中小型的尖端研发机构和一定规模的生产厂家，要达到的目的是让现有的技术和市场都得到全面突破，更重要的一点还包括要储备更多的国际型顶尖人才，为双鹤将来面对国际竞争打好基础。

　　海外投资是一个大型企业发展到一定阶段的必由之路，这个伸出去的“前沿阵地”传达给你的是最直接、最丰富的国际市场信息，它对于企业在更大的市场中夺得更多份额意义重大。

　　主持人：国内医药企业的资金实力和研发能力与国外跨国医药集团比都处于弱势，那么你认为我们的企业参与国际竞争的优势到底表现在哪些方面？

　　张宇：国外制药企业的主要注意力都放在开发新药上，对生产工艺的改进提高相对不够重视；我国制药工业虽然新药开发能力差，但长于跟踪仿制，对于改进生产工业，降低生产成本投入较多，所以在部分原料

　　品种上拥有生产成本优势。我认为，这是我国企业最为突出的比较优势，以此为思路，提高产品质量标准，尽量提高产品档次，寻找到适当的切入点，我们同样能走出一条有自己特色的国际化之路。

　　希望突破百亿

　　主持人：今年，双鹤制定的销售收入目标是40亿元，你们虽然只花了四年多时间就超过了20亿元大关，但总是保持近乎翻一番的速度，对双鹤来说也是一个不小的考验，我很想知道是什么因素让你们每次都能完成这样一个目标？

　　张宇：你说的这个40亿元，其中就会包括双鹤新的资本运营兼并企业的收入进项，从今年年中双鹤药业的整体销售收入来看，完成这个目标肯定没问题。

　　即使这样，我们与一些国际同行一年几十亿美元的销售收入比，仍是“小菜一碟”，对这一点我们有充分的认识，尤其中国加入世贸组织后他们即将享受到国民待遇，未来国内弱小的医药企业必将倒下一大批。所以，紧迫的现实催动双鹤快速扩张，我们希望2005年双鹤药业销售收入突破百亿。到2010年双鹤的目标是要成为全国最大的医药集团，跻身中等发达国家先进医药公司的行列，并在输液领域成为全世界知名的品牌。

　　主持人：与外地相比，近几年北京的传统制造企业发展相对缓慢，双鹤药业与它们处在同样的生存环境中，你对这一现象如何评价？

　　张宇：一些北京的传统制造企业发展缓慢是很正常的现象，环保的要求，人力成本的相对弱势都让北京搞传统制造企业优势比不上广东、山东等地。这就好比日本长期以来曾在制造业是全世界第一，现在却被韩国超越了，就是因为生产科技含量已经到达一定饱和度的产品，你人力成本不如人家，必然会被超越。所以北京的企业想要继续保持原有的优势，就要向高新尖端的领域去研究，这也是为什么一批服务性强的、绿色环保的、高科技型的企业能在北京崛起的原因。企业的发展关键还是要顺应市场变化的要求，像双鹤所从事的是为人类健康服务的，探索无止境的医药行业，所以只要在正确的市场战略指导下，它的发展永远都能与时俱进。

　　主持人的话

　　成长的力量

　　李宁

　　双鹤的职工都知道，张宇平时最爱说的一句话就是“机遇总是偏爱有准备的人”。作为双鹤的总经理，他对这句话有着切身的体会。双鹤的天然资源优势让不少人认为这是上帝对双鹤的偏爱，其实竞争环境对每个企业都是公平的，而最大限度地利用这个优势，才是双鹤真正的成功。在这过程中双鹤打的每一仗都是有备而来。时刻备战的状态成就了双鹤每跨一步的成功，使之形成了一条良性循环的链条，从而也成就了双鹤这个品牌。“利用优势，做好准备”是双鹤的一剂良药。

　　可以说，双鹤一诞生就是个营养充足的健康婴儿———从北京制药厂剥离出的优良资产，再加上国家政策的大力扶持，上市后滚滚的资金让它五年购并了二十多家医药工业企业、商业企业和研发机构。而且“雪球”越滚越大，奶水越来越充足。2001年，双鹤药业在全国医药上市公司中主营业务收入排名第5位，净利润排在第3位，销售收入达到23亿元，超过了企业成立之初的10倍。这是因为双鹤从不肯放过任何一个机遇。

　　对于一个会利用机遇的人，机遇可能会改变你一生的命运，而不会利用机遇的人，当机遇来临时，他宁愿看着机遇擦肩而过也无动于衷。对于企业也同样，机遇有时能在一夜之间改变一个企业的命运。现在双鹤每年发展保持着70%以上的增长速度，这在1997年前，药厂的员工是无法想象到的。追寻双鹤以前的发展道路，上市前北药对内进行的引进现代企业制度的改造，对外与三家世界著名制药公司分别成立合资公司等等一系列的探索性企业运作，这些动作当时看似没有什么联系，现在却让人恍然大悟，原来企业的经营者们早就有所准备。1993年到1996年，北药通过这些运作，使企业内部的生产技术和管理水平有了质的飞越，说到底，这才是双鹤药业取得成功的真正源泉。1997年北京市调整企业上市融资政策，鼓励和支持技术先进、管理科学的大中型国企上市，北药凭借良好的机制，首当其冲成为了北京市政府和国家医药管理局关注的对象，从此这家历史悠久的传统国有企业利用上市终于获得了转机，企业也走上了良性扩张之路。

　　上市之后，双鹤把目标盯在了自己的强项产品上，投入了大量资金，利用技术与管理上的优势，通过收购形成了大输液、合成抗菌药等一系列跨区域的医药生产基地，配合这两年其对销售网络的大规模布局，逐步建立起了企业更加灵活完整的产业链，使双鹤突破了国内医药销售区域限制的瓶颈，得以快速把企业做大做强。

　　与国际同行相比，真正意义上与他们能抗衡的中国医药企业还处在起步阶段。有资料统计，美国一家药厂的销售额就可以超过中国所有医药企业销售额的总和，这就是我们与国外医药跨国公司的现实差距。张宇说，现在时间表已经排得很紧，2003年将是一道关，双鹤药业这几年进行的一系列兼并重组，都是在加快自己优势领域中有效规模的扩张，做好行业中的领头羊。毕竟，谁能真正掌握好市场的命脉，谁就将是未来竞争中最后的赢家。