如何遏制企业的衰退

    许多名噪一时的公司为什么突然就崩溃了?事实上，“突然”乃是一种错觉。这些公司在走向崩溃之前，就已经显露出衰退的败象，只不过这些败象被虚假的繁荣所掩盖，不被人们注意罢了。陷入衰退困境的公司大多是在增长战略上犯了错误，根本原因在于指导其决策和行为的是大量互不关联的业务假设，而不是来源于市场的真实状况。高层经理经营技能不足，以及盲目自负，往往使他们看不清问题的实质。
    对陷入衰退困境的公司领导人来说，必须同时从两个方面考虑问题：认识衰退的原因、遏制衰退固然重要，但那还只是在解决昨天的问题；则可在今天“做正确的事”，以取得长远的、实质性的绩效，才是发展的关键。
增长性衰退
    自1995年开始，同创集团进行了大规模的工厂设备投资，试图在个人电脑市场获得一席之地。它的市场战略正如原集团总裁对他的高层经理所说的：“我负责占领市场，你负责挣取利润。”对于个人电脑市场来说，这是个严重的逻辑错误。同创为这个错误付出了可怕的代价。同创的错误在于不了解增长的特性。增长需要大量的现金投入，只有当市场竞争尘埃落定，基于特定细分市场的竞争优势形成时，才有可能回收现金。只有回收了现金，市场机会才是真实的进行大规模的、在较长的时间内不考虑现金回收的投入，只有大型的跨国公司为了整体的、长远的战略目标才会这么做。个人电脑市场的战略价值和中国资本市场的实际状况，都不允许企业做这样的战略选择。
    中国公司在国内这样高速增长的市场中取胜的因素取决于：确保你的财务结构可以支持相应的投入；尽快建立在特定细分市场的竞争优势，并在这个市场开始回收现金。事实已经证明，同创不可能无限制地获取资金。同样，同创的市场假设决定了它不可能在细分市场取得竞争优势并回收现金。同创做市场的方法是，收购大批国有企业，然后把大批没有受过什么训练的国有企业职工推向市场第一线。但问题在于，随着增长的持续，竞争的本质已经发生了根本性的变化。生产成本从劳动力成本转向了原料和资本成本，营销成本从销售转向了培训、服务、后勤和分销成本。个人电脑行业成功的关键，已经转向了高效率的运作和基于解决方案的“定制式”服务。由此看来，同创要在细分市场取得绝对竞争优势，实现高附加值，从而回收和投入相适应的现金也是不可能的。以上两点，决定了同创不可避免地陷入增长性衰退的陷阱。
需求的衰退
    顾客为什么不再需要我们的产品了?这是一个让大多数经理很难回答的问题。除了昨天的成功和技术上的偏爱在支持他们的信心之外，最困难的是，没有多少信息来说明顾客为什么不再需要公司的产品了。所以笔者认为，掌握做出市场营销决策所需的信息，比促销更为重要了。
    一家前几年看上去势头不错的防病毒卡公司被杀病毒软件逐出市场之后，仍然对自己的产品深信不疑。也许，他们所怀疑的只是顾客的判断力。这家公司之所以有这样的行为，是因为在早期市场向大众市场过渡的过程中，通过发表大量的公关宣传稿件进行无孔不入的促销非常见效。那时，竞争对手的产品大同小异，顾客选择的余地很小，所以大抓促销显得有些效果。三年之后，当这家公司迟迟惊醒过来时，服务于不同细分市场的同类产品已经挤满了市场。这家公司企图故伎重施，除了利用老关系做些公关宣传之外，在战略上没有任何新意。可想而知，尽管你自称获得了并没有权威性数据支持的所谓“第一”，但你无法知道为什么许多使用杀病毒产品的用户没有成为你的顾客，仍然无法理解人们对你的产品的需求为什么衰退了。
    对于市场管销，信息比促销重要；了解非顾客的信息，往往又比了解顾客的信息重要。而这家防病毒卡公司失败的原因就在于：没有深入反省为什么顾客偏爱竞争对手的产品，他们对“非顾客”几乎没有做什么研究。
赌博的失败
    赌博失败的公司人们耳熟能详。高技术公司参与低水平的赌博，背离产业原则就更远了。对于高技术产品来说，顾客亲和力的形成是一个需要更多支持、参照和互动的过程。由是观之，如果说数年前科利华公司在军事博物馆举办“万人大测试”活动来推广它的教育软件，还可以看作大手笔的市场策划的话，那么，该公司投入一亿元用于促销一本书来为即将开办的超级网络书店树立品牌的做法，无论如何只能算是一桩疯狂赌博了。企业的一切赌博都源于对消费者辨别能力的低估，赌博失败会令企业走向无法折返的歧途。企业走上正轨的唯一办法是贴近顾客，深入了解市场接受的基本过程。你为顾客创造了价值，就可以相应地获得满意的收益。这是市场营销的一条法则。不成功研发——美国权威咨询机构的研究结果表明，约有46％的新产品开发经费付诸东流；新产品上市5年后只有约56％能够存活下来。HP医疗产品公司在对其10种成功和10种失败的新产品进行比较分析后发现，决定新产品成功或失败的主要因素多达14种，包括了各种各样的技能和环节。该公司的研究开发主任说：“我们发现，在上述14种因素中，如果你有两种因素未达标，你的产品就会失败。”衰退的公司在研究开发方面面临的局面是，要么放弃研究开发，要么被迫接受一连串的研究开发失败。——如何避免研究开发的失败?通用汽车公司提出了一种行之有效的解决方法——对话决策法。这种方法强调企业以市场为依据，把大量却又分散的各种资源集中起来，进行统一、协调的配置。在过去的25年里，这种方法以不同的形式存在于通用汽车、杜邦、宝洁、AT＆T、西屋、柯达等公司中。对话决策法利用特别的决策工具，在做出决策和负责执行相关行动方针的两组人员之间进行有条理的对话。它明确地处理决策过程中不可避免的不确定和模糊不清的问题，有利于对研究开发建议的实际应用价值进行过滤，同时，通过应用一系列量化的指标，在成本和效益之间建立更密切的联系。
管理的变革
    到此，我们分析了造成衰退的各种因素，并提出了相应的解决方案。这些方案是有效的。但由于陷入衰退的公司往往已经积重难返，企业文化也已经对变革机会本能地产生强烈的抵触，因此，上述方案要得到实施，并产生效果，就必须在公司内部实施内容更广泛的管理变革。
改组最高领导层。从世界范围的经营实践来看，经营的衰退可宣接导致该公司企业文化的扭曲，公司的最高经营者对此负有宣接的责任，而且往往难以领导根本性的变革。因此，企业应该及早作出决断：撤换第一把手甚至将他请出公司董事会，并聘请拥有卓越经营业绩和领导魄力的新总裁。
    决定中层干部的去留。经营不善的公司中，中层干部队伍常常包含复杂的因素。有些中层干部具有很高的素质和技能，僵化的官僚结构已经使他们难以忍受，但尚在静观局面的发展，他们是变革的依靠力量。另外也有些中层经理，公司衰退的状况使他们养成了多一事不如少一事的心理状态，职业技能也几乎没有什么根本性的提高，他们会本能地抵制变革。因此，在全面遏制衰退的变革行动中，要依靠一批中层力量，也将有相当一部分中层干部必须离开岗位，同时选拔一批拥有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部，并激发起全员的变革热情。
    真正以顾客为导向。陷入衰退的公司无一例外地都存在漠视顾客的现象。顾客导向，就是要为顾客创造价值，提高自身产品和服务的塔值能力，这又要依赖于高技能的员工。从纯粹的意义上说，所有公司的产品都是眼务。任何自诩服务优良的公司，如果在提高和有效衡量人力资源质量上无所作为，它肯定就会陷入衰退。建立顾客导向的管理系统，需要在战略、结构、程序方面作大量的综合性工作，带来的结果将是优良业绩的呈现。这样一个系统，必须而且完全可以用量化的形式来衡量它的运作效果。

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