善用知识管理系统创造企业智能
http://www.online-edu.org廖肇弘
三国演义中著名的赤壁之战，最后决定胜负的关键，并不是哪一方的军队或船只多寡，而是人才的流向与各方策士与谋略的布局，决定了输赢，扭转了历史。
一、前 言 :
无疑的，「知识管理」( Knowledge Management ; KM ) 乃是当今企业管理领域最热门的显学。不仅在学界，近期许多期刊报告及个案研究文献的主题都与「知识管理」有关；实务界中，更有许多组织调整及与策略思考息息相关的行动方案，也都与近来风行草偃的「知识管理」思潮有着密不可分的关系。
例如台积电与联电在晶圆代工市场的竞争、AOL与Microsoft在网络市场的竞争、Sony与Sega、任天堂的在游戏机市场的竞争，Dell与Compaq在PC市场的竞争、Intel与威盛在CPU市场的竞争、Amazon.com与Barnes&Nobel.com在网络书店市场的竞争.....等；这几场举世瞩目的世纪之战，在最后决定胜负的，不是产能、不是效率、更不是任何实体资产的多寡 ( 因为这些资源对于上述任何一家企业来说，都有能力在瞬间超越对手)；真正路遥知马力，到最后决胜负的关键，乃在于某家企业的人才素质与知识传递的能力，是否能够比竞争对手更优秀、更出色、更卓越。
就好比三国演义中著名的赤壁之战，最后决定胜负的关键，并不是哪一方的军队粮秣或船只多寡，而是人才的流向与各方策士与谋略的布局，扭转了历史，决定了输赢。
以古鉴今，各产业未来将面临的极度激烈竞争环境中，知识管理的良瓠与否，对于优胜劣败的结果，实有举足轻重的影响。而是企业能否做好「知识管理」，与其是否能够建置完备的「知识管理系统」，有绝对的关系。
二、知识管理 6C
首先，我们必须先看看「知识管理系统」所要解决的究竟是什么样的问题？所要面对是什么样的情境？
如前所述，企业能够提升的能力，在生产制程、产能....等有形的资源上，几乎都已经面临了无法与竞争者有任何差异化的瓶颈；而后，无形资产的价值开始被重视，也让企业思考如何提升无形资产的贡献。「知识管理」的思考架构就是在这样的环境下逐渐成形，并且随着 IT 信息科技的逐渐成熟，让「知识管理系统」累积到足以具体实践的能量。
其实，要施行「知识管理」，并不一定需要建置计算机化的「知识管理系统」; 以往企业内部使用的 SOP手册 (Standard Operation Procedure : 标准作业程序)，广义来说，或许也可视为「知识管理系统」的一种形式；甚至是最传统的师徒制训练法，也属于广义的「知识管理」模式之一。
不过如果能透过当前因特网的强大威力，加强「知识管理系统」的功能，更可以让组织中的知识传承更具弹性、并且可以做到不受时间空间限制的协同式 ( Collabrative ) 作业环境，让企业中的的各个成员更容易累积或分享知识。
Wilf 曾在 1998 于 CIO Magazine 中提出了知识管理 6C 的观念，可以让我们更了解「知识管理系统」要面对的环境以及要解决的问题 :
Create from Individual: 个人的专业技能、知识。 将个人的知识累积并收集起来。
Clarify : 确认。确认所要撷取的知识内容，将各种信息去芜存菁。
Classify : 分类。分类各种内容，以方便未来检索或搜寻。
Communicate : 沟通。知识管理最重要的功能之一，就是建置一个完备的虚拟沟通环境。
Comprehend : 了解。经由充分及开放的沟通，增进组织与个人间的了解。
Create from Group : 群组学习及分享知识。最后，经由分享及组织整体的学习，提升整体的能力。
企业所需的知识来自于外部及内部。外部的知识来源，可能透过个人主动式的搜寻或学习，也有可能是企业训练部门，透过各种讲座、训练课程，有计划性的引进外部的观念。而内部的知识，主要是企业各种活动或制度上不断改进的流程与累积的经验。
如何让内外部的知识，在「知识管理系统」的协助和组织下，对企业发挥具体的贡献，就是「知识管理系统」最主要的功能。由 6C 的观点出发，或许我们可以把「知识管理」 看成是一种流程的管理，也就是将知识由个人产生到组织创造的过程。或者，更具体的说，就是透过信息科技，创造出一个 Collabrative 的网络环境，并且藉此调整为更开放并具备群组学习的组织型态的过程。
要建置完备的【知识管理系统】，所牵涉到的相关议题，包含分析、规划、成本效益评估、科技的采用、群组学习系统的平台、网络教材的开发....等等 层面的主题。而 CKO ( Chief Knowledge Officer) 要扮演的角色，就是解决这些问题，并且透过科技的整合，将企业建立为一个高度学习性的组织。
和一般 IT 系统的成功因素一样，「知识管理系统」 要成功，首要条件就是高阶主管的高度支持。而且 CEO必须充分授权CKO 来统筹所 KM 的相关工作。而且不要忽略了，除了科技之外，一个组织的企业文化，是否有开放分享的精神，是否有主动学习的能力，更是推展「知识管理系统」能否成功的关键要素。而这方面，CKO更要与CEO完美的搭配，才能成功的可能。
四、结 语 :
笔者在辅导企业建立【知识管理系统】的过程中，发现【知识管理】所牵涉的层面颇多，至少同时横跨了企业中的人力资源(Human Resources)、教育训练(Training)、以及信息科技(Information Technology)三个不同部门的成员，而 KM 也同时都是这三个企业重要部门的重要议题和发展趋势。
以IT 信息科技的角度来说，由早期的 EDP 数据处理、 MIS 信息管理 到 DSS、EIS 决策支持系统， 一直到目前的 KM 知识管理系统，IT 人员牵涉的范围越来越广、在组织中所处的层次越来越高，所面对的问题也越来越倾向于非结构化。因此在组织与权力的结构的调整上，有很多值得研究的议题。
以教育训练的领域而言，不论在组织协调、训练方法、以及科技的整合与应用上，都有许多值得探讨的内容。首先要面临的，就是教育训练部门的成员，必须先了解 e-Learning 或 e-Training 的各种教学模式，并思考如何将其实际应用在企业的「知识管理系统」之中。
以人力资源的角度来说，「知识管理系统」要扮演的角色，就是让内部及外部知识，能够在储存、累积、分享、协同作业、甚至是创造或激荡出更多不同的企业知识，进而提升组织整体的人力素质。而学习过程的评量、考核，与原来的企业中的人力资源政策，如何整合？如何调整？
总而言之，企业整体的管理方式以及对于资源的定义，都因「知识管理系统」的建置，将会产生本质上的变化。企业如何在内部管理上、或是在产业整体的价值链上，因应强化知识管理所带来的变化，将深切的影响每一个企业，甚至是每一个产业的未来竞争力。
如果经过整理后有价值的「数据」称为「信息」，经由组织化的整理分类后有价值的信息称为「知识」，那么如何让企业知识透过良善的「知识管理系统」普及于组织的每一位成员，进而产生持续改善即自我学习成长的能力，或许「企业知识」(Enterprise Knowledge) 就可以升华到「企业智慧」 (Enterprise Intelligence)的境界了。
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