学习的故事
中美史克公司制药有限公司总经理杨伟强
创建学习型组织使中美史克收益匪浅，甚至帮助我们度过了重大危机。
2000年11月15日，国家药品监督管理局规定，凡是含有PPA产品的药物，都要暂停生产、销售和使用。我们的产品康泰克含有PPA的成分，这种药占公司6个亿左右的销售额，通告一出来，这6个亿转眼就丢掉了，而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。怎么办？我们用了10个月的时间，生产出新的康泰克，重新出现在中国的市场里。上市一个月时间里，就卖了6000多万元。在商业活动中，每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生，明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念，以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话，可以把企业的损失减到最小。我们在处理这件事上得益于学习型组织的建立。
在《第五项修炼》里，彼得·圣吉告诉我们：在解决问题时要看到问题的核心在什么地方，然后在问题核心里找到它的公干点。就好像找到船里的舵，船就很容易拐弯。在这个PPA事件里，中美史克找到的公干点就是人。我们对媒体说“在PPA事件里，我们没有让一个工人下岗”，这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上，我们还要承担这些没有生产力的工人。当时让他们下岗好像是一个最简单的做法，但是我们没有这么做，因为我们看到它是一个非常重要的公干点：这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群，他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下，让他下岗，对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响？他会觉得公司太现实，不讲道理，因此对这个企业失去信心和信任感。而现在，所有员工都会感觉到这个企业很有人情味，这个企业非常关注人，所以他们宁愿为了企业提出降工资，与企业共患难。这些信任，这种激情让他们把现有的业务做得更好。
在企业丢掉6个亿的情况下，如果人的问题没有解决好，造成员工的士气一直下滑，其他产品的销售可能也跟着下滑，多米诺骨牌的效应就会出现。只为了省一些钱，这当然不值得。我们跟那些员工说，你们过去在企业里做出了贡献，你们会很快变为我们企业未来熟练的干部，你们将在新康泰克出来后继续为企业奉献。做出这个决定，企业并没有损失更多的钱。在没有康泰克的那段时间里，其他产品的销售还继续按一个比较好的结果增长，也就是说，我们其他的生意不但没有丢掉，反而有所增加。另外，我们的员工在中美史克建厂十几年以来，从来没有这么好的激情，也从来没有这么高的团结。员工们每一个人都愿意加班加点，在工作里挑战自我，原来计划新康泰克是在11月份上市，后来所有的工作都走在了计划的前面，9月1号，我们比原计划提早了两个多月把新的康泰克推上市场。
在PPA危机里面，我们把学习型组织中深度沟通的原则用得非常透彻。正是因此，在很短的时间里把新产品推向市场，而且在丢掉6个亿的情况下，获得了总部14500万元的新设备投资，这说明总部认为我们有非常科学完善的计划，这笔投资是经得起挑战、可以得到回报的。就这样，我们把内外部资源全部调动起来了。
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