全面质量管理

据说，当蚊子飞经一 群斑马时总是视而 不见，因为蚊子的眼睛无法辨识黑白相间的物体，使斑马得以逃过蚊子的侵袭；对蚊子来说，斑马是不存在的。
现今许多企业经理人以及领导者，在面对困境、回应外界剧烈的竞争时，只求急速地解决问题，经常利用资遣、兜售关系企业，或者变本加励地向员工百般苛求等手段，让企业保持竞争力。
也有些企业经理人注意到公司经营上的缺失，例如生产作业缺乏效率、产品良率太低、经营成本偏高、员工反应迟钝，以及客户流失等。但是他们却无法用宏观的角度，觉察问题的真正原因。
这些企业领导者和蚊子一样，看不到斑马。他们知道必须找到问题的关键，但是什么是问题的关键？哪些问题是必须优先考虑的？如何在这复杂且令人困惑的经营环境中，寻求问题的解决之道呢？
面临困境的时候，企业遵循传统的管理模式，经常会以静中求变的策略寻求解脱的方法，例如更加埋首努力工作，寻求产品创新的技术，或者一再固守资金集中、利润取向、科层化的经营理念。以这些方式求变，通常使改变的步伐益加缓慢，同时也只能求所暂时的效果。
全面品质与人力资源管理
在这个凡事讲求国际竞争的时代，传统的管理模式已不合时宜。究竟如何应付这个多变且具竞争的环境？管理学大师杜拉克（Peter Drucker）曾在华尔街日报建议企业经营者，积极就他们经营的企业，提出两类问题：
第一类的问题：“哪些是我们的客户？哪些不是？”、“他们重视什么？他们想要的是什么？”
第二类的问题：“成功的企业做了些什么我们未曾做过的事？”、“成功的企业为什么知道我们做过的某些事是错误的？”
如果我们追根究底，会发现大多数成功的企业都有一个共同的经营概念全面品质管理（Total Quality Management）。我们可由表一进一步了解什么是全面品质管理。
全面品质管理模式主要反映了两个特质。第一个特质是客户导向的经营管理哲学。过去，我们惯用财务上的指标来衡量公司的表现，例如年度获利情况。然而这些财务指标似乎误导了我们的注意力，忽略了真正应该重视的事情。全面品质管理模式采客户导向的经营哲学，将公司所有的焦点都集中在消费者身上，如此才能整合公司所有的资源，发展共同的思考，及协调所有团队的努力。
全面品质管理模式的第二个特质是重视系统思考(systems thinking)。管理学者彼得圣吉(Peter Senge)认为系统思考是指，企业经营者观察到的企业经营面貌，不仅是单一的管理事件，而是整个组织及经营型态的改变。所以全面品质管理模式强调企业管理上的系统思考，包括：
◆ 正确了解客户的需求。
◆ 依循一定的作业程序，将客户的需求转化为公司内部的行动。
◆ 公司的所有工作及作业程序，都能配合经营目标。
◆ 根据事实来衡量企业的表现。
◆ 让公司所有员工不断地参与改进。
◆ 了解并改进重要的作业程序。
◆ 满足客户。
成功的经营标准
事实上，大部分的企业经营者很难看出公司内部事件之间的相互关系，主要是因为他们缺乏系统思考的训练。为了强调系统思考的重要，美国许多知名的企业都采用美国国会在1987年设立的麦尔坎·贝德黎国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）所规范的标准，来检视企业的管理品质。如柯达（Kodak）公司就是一个典型的例子，该公司在企业经营策略、人力资源管理、生产作业流程及行销服务上，都利用这些标准来规划、评估企业的经营绩效。麦尔坎·贝德黎国家品质奖所揭示的企业经营标准包括以下几个重点：
◆ 以客户为核心。
◆ 企业内部的经营手段完全配合客户的需求。
◆ 员工分享企业经营的目标。
◆ 持续不断地改进。
◆ 企业管理完全凭藉事实。
◆ 对外界情势的掌控，事先预防优于事后反应。
◆ 持续寻求迅速且富有弹性的处事方式。
◆ 价值结果取向。
◆ 对外积极地与客户、供应商和其他公司建立伙伴关键，并重视与社区间的关系。
为什么重视“品质”的企业能够在竞争剧烈的环境中生存下来？图一所示的因果关系可说是最佳的注脚。
图中左半部说明了以客户需求为导向的经营模式所导致的结果。从经营的角度看，全面品质管理的企业经营是以客户为导向，生产的产品都以客户的需求为主，重视客户反应。所以生产的产品都能为客户所接受，因此能降低产品滞销率，较不容易造成资源的浪费。同时，生产程度持续不断地改进，也能提高生产率。节省资源与提高生产力的结果，则导致生产成本降低。而生产成本降低的结果，也直接改进公司的资产与营运的成本，最后则导致企业获利的增加。
图一的右半部指的是客户对企业产品及服务品质的知觉。由于客户感受到公司的产品与服务品质超越了他的预期，产品的价值感因而产生，从而增加购买的欲望，企业也因此扩增产品的市场占有率，收益也跟着增加。最后则导致企业持续不断地获利。
整体来说，全面品质管理模式是以“满足客户需求”为企业经营管理的指标。整个企业经营的流程如图二所示。
企业经营流程有六项要素，包括领导能力、资讯、策略规划、人力资源、作业流程及结果。企业领导者促使企业内部所有员工，持续不断地努力与改进，以满足客户的需求。而企业所有管理活动都凭藉平时所收集的资讯来推动，资讯可做为评核的依据，并协助改进内部的作业程序及人员的决策。策略规划的过程整合了领导者、经理人、员工、客户、原料供应商等的意见，并转化为具体的行动。企业的人力资源包括领导者、经理人、员工等，负责计划、管理、改进生产作业程序及服务客户。
全面品质管理模式强调扁平式组织管理，强调部门间的联系合作，同时减少不必要的行政层级，生产作业管理注重流程，而非功能，并藉着持续不断的评监，改善生产的作业流程、成本、服务及绩效。而企业最终表现的成果，也可用来进一步修正经营策略、改进生产程序及预估客户满意度。
一个全面品质管理计划的推展，经归纳大多遵循以下几个指导原则：
＊ 企业具有强烈改善品质的需求，与实行全面品质管理的理由。
＊ 设计一个能有效推动全面品质管理的单位。
＊ 明确地揭示公司的品质政策，并向公司内每一位成员展示高阶主管对这些政策的决心与承诺。
＊ 设计一个持续获得客户回馈的机制。
＊ 积极与员工沟通，特别是对全面品质管理的态度，以获取共识。
＊ 利用各种品质改善小组来找出品质的问题。
＊ 给予企业内所有员工密集的训练与再训练。
＊ 让管理阶层对品质改善持续地投入，并确保全面品质管理活动能持续地进行。
＊ 透过奖励措施，塑造全面品质管理的英雄人物。
由于人力资源位居整个管理活动的中心，显示人力资源在全面品质管理模式中的重要性。如图三所示，全面品质管理模式在人力资源管理方面着重四项主要的活动：
员工参与（employee involvement）、教育训练（training）、激励奖酬（reward /recognition）、员工中心（employee focus），以全面发挥企业人力资源的功能，达成企业经营的目标。以下就这四项活动，进一步说明人力资源在全面品质管理模式中动作的方式。
员工参与
企业经营成功与否，除了需要有积极有效的领导外，员工的参与实践也是一项决定性的因素。传统管理哲学强调由上而下的决策模式，经营者决定企业所有的行动纲领，员工最主要的责任，就是贯彻执行这些行动纲领。然而这种决策模式并不适用于目前竞争激烈、诡计多变的环境。原因是，许多决策制订者，并不是第一线的现场工作者，无法敏锐嗅出周围环境的变化与客户的喜好。因此许多决策的内容脱离现实，很难对外在环境做出有效的反应。这时候，员工的参与是很重要的。
在全面品质管理的模式中，员工的参与是企业经营过程中一项长期的承诺(commitment)，是一个新的企业经营方法，有别于传统企业的基本经营文化。对许多员工来说，“员工参与”并不表示他们上班不用打卡，或者不需依照上级的指示行事，而是要让他们产生“拥有”这家企业的感觉。就某种意义来讲，他们开始对个人的行为负起责任。而对于企业，员工参加是实施人性化管理的开始。员工参与的核心观点包括：
■ 员工能深入培养与客户间的关系。
■ 员工能将客户的期望转化为企业的产品与服务。
■ 员工能参与管理与改进生产作业程序。
■ 员工能直接面对上游供应商。
■ 员工能决定评估工作绩效的标准。
■ 员工能自动与他人比较工作的内容与作业程序。
■ 员工能参与社区。
员工参与就是员工被赋予权能（empowered）去参与企业管理；工作团队（teamwork）则是促使员工参与的最佳方式。美商保罗瑞佛（Paul Reveral）公司就是一个明显的例子。
保罗瑞佛公司是美国一家保险公司，专为专业人士及中小企业主办理个人寿险、伤残险及财物保险，公司成立于1985年，总公司位于麻州乌斯特市。截至1995年，总公司有一千五百名员工，另外有一千五百名员工散布于名地。公司经营的特色是成立所谓的工作品质团队（quality team）。所有员工，包括经理级人员，都参与工作品质团队的活动。保罗瑞佛公司有计划地推动工作品质团队的概念，他主张一个成功的工作品质团队应具备以下几个要素：
◆ 团队目标和个人目标同等重要。
◆ 团队成员必须对团队目标负起责任。
◆ 团队成员间的竞争必须减到最低。
◆ 团队成员间必须经常沟通。
◆ 团队成员必须相互了解、尊重及合作。
◆ 团队成员必须百分之一百参与。
工作品质团队的任务不一，特别值得一提的是，有的团队特别讲求作业程序分析（process analysis），团队成员都训练有素地进行团队工作的作业程序分析，以清楚了解团队的目标和工作的作业程序。另外有的团队属于自我导向式的工作团队（self-directed team），团队中的成员都有十八般武艺，具备多样、成熟的专业技能，可以从头到尾独立负责一个专案，例如品质监督、工作时程安排、成本管控、计划、雇用新人，以及和客户、上游材料供应商直接接触等。
在自我导向式的工作团队中，团队的领导人只是团队任务的促成者或是咨询对象，不具决策的职权，而由成员负起完成任务的所有责任。团队成员持续地接受不同的专业教育训练，同时也被鼓励从不同的地方汲取资源。
美国里昂德(Lyondell)石化公司也实施工作团队的制度，公司制订一套员工授权赋能计划（employee empowerment plan），任何工作团队的形成，必须经过一个授权赋能作业程序（empowerment process）。如图8-5所示，就是这个授权赋能的作业程序。公司方面首先调查客户的期望，了解其他公司类似工作团队形成的标准，研究各方面收集到的资讯及工作的作业流程，并且考虑新的工作团队对公司整体工作生态的影响，最后才将评估结果呈报给管理阶层，裁定是否要成立该工作团队。
在美日先进国家的许多企业，员工的参与的确为公司注入一股新的活力，促进公司的创新能力，也强化了企业的竞争力。这些公司都有一致的信念，他们相信透过员工参与可以提升公司的产品或服务品质。在生产过程中，员工能够主动协助企业降低成本，减少资源的浪费，同时产品生产周期也跟着缩短。透过持续不断的教育训练，员工都能求新求变，并主动地参与决策。
教育训练
企业内部的教育训练是改进员工生产力品质的不二法门。许多大型企业都大量投资于教育训练活动，以增进员工的知识与技能。例如在1992年，美国的摩托罗拉（Motorola）公司就花费了一亿两千万美元训练员工。康宁（Corning）公司的员工，平均每天5％的时间用于教育训练上，也就是说，每个员工每年接受九十二小时的教育训练。1992年美国的联邦快递公司（federal Express）投资在教育训练的费用，平均占每名员工薪资的4.5％。梭列松（Soletron）公司在1993年每名员工平均花费一百一十小时在教育训练的活动上。
上述这些企业视员工为公司的资产，不断设法投资增值，而不是视员工为商品，不断地剥削利用。但是，这些企业对员工的期望也很高，员工都必须达成几项要求：
□ 能够对工作单位、部门及工作团队有实质的贡献。
□ 能够解决公司内部各种作业上的问题。
□ 能够直接与客户及上游材料供应商交谈沟通。
□ 能够评监及分析工作表现，并建立改进的指标。
□ 能够管控作业程序，以改进品质、缩短生产周期。
□ 能够学习不同的专业技能并能变通应用。
□ 能够主动提出改进工作的方法。
□ 能够对工作品质及生产力负责。
要完成这些要求，员工必须具备丰富的技能，包括参与团队工作、解决问题、沟通协调、管理作业程序，以及领导能力。这些技能对初进公司的员工来讲，是不可能完全具备的。因此，企业必须透过良好的教育训练，让员工真正获得这些技能。所谓良好的教育训练，是指这些教育训练的课程是事先经过精心规划的，首先，任何教育训练课程实施前，必须先进行需求分析（need analysis）。许多企业的负责人经常仓促地对员工实施教育训练，事后却发现没有达到预期的效果。企业负责人常犯的错误包括：
□ 员工缺乏基本能力，因此无法在短期内从教育训练课程中获取新的技能。
□ 由于发现其他公司因实施一项特殊的教育训练课程，业绩成长甚多，于是急忙引进，事后即发现不适用于自己的企业。
□ 为配合新设备或新生产作业流程，急迫实施教育训练，结果却发现效果不彰。
□ 只提供一般知识技能的训练，不能针对个别员工的需要实施特别的训练课程。

以上这些问题，造成企业教育训练的投资不当，着实浪费企业的资源，因此可见事前需求分析工作的重要。
总部位于美国芝加哥的北方信托银行（Northern Trust Bank），成立已一百余年，有六千五百名员工。除了美国本土外，该公司的业务遍及加拿大及英国。公司早在1990年就实施“绝对品质承诺”（Commit-ment to Absolute Quality）的方案，持续改进作业程序，强化领导统御的内涵，目标是使公司一切作业及服务品质，能够超越客户及结盟伙伴的期望。公司要求所有员工至少要接受二十四个小时有关“绝对品质承诺”的课程。课程实施的效果十分良好，应归功于事前周密的需求分析，也收集了正确的资讯。这项需求分析计划包括以下几个重点：
□ 决定在达到“绝对品质承诺”的目标前提下，员工所需的技能。
□ 持续不断地进行需求诊断，以确定所有重要课题都被纳入教育训练。
□ 随时进行评估，包括员工对课程的评量及对管理阶层的建议。
□ 随时收集其他公司教育训练课程的资料，以了解他人的作法。
虽然这些实施全面品质管理的企业，其教育训练的实施方式，诸如延揽讲师、编制教材等，与其他企业并无不同。但是，这些企业极重视教育训练所教授的知识技能，是否能应用于工作之中，同时也将教育训练的重心放在新人的培育上。
在北方信托银行，许多新人刚开始上班就接受“绝对品质承诺”的课程，他们在进入这个课程不久，就会收到管理阶层的信函，描述“绝对品质承诺”计划的内容。同时在第一周的训练课程里，会看到更详细的内容，尤其在迎新典礼中，北方信托公司的主席也会再三强调“绝对品质承诺”计划对公司的重要。
另外，教育训练的结果必须经过评估，以确认实施后的成果。许多实施全面品质管理的公司，会以下列几个指标来进行评估：
□ 在每一个课程实施之后，都会调查学员的意见，以了解课程的内容是否适当易懂。
□ 数周之后，检测学员对课程内容熟悉的程度。
□ 在课程实施后不久，都会有类似案例讨论的课程，解决学员的问题及困惑。
□ 发展一些清楚的指标，以判断学员是否能成功地将所学应用于工作之中。
当然，有的公司也会鼓励学员参加外界举办的证书考试，或参加技能检定比赛，以确定学习的成效。
激励奖酬
全面品质管理模式需要一个良好的激励奖酬制度，包括绩效评估、薪资、奖励计划及升职系统。激励与奖酬制度，是要鼓励员工将工作表现维持在一定的水准之上。以往许多公司的经营者认为薪资是激励的最佳手段，可是许多研究及调查指出，平日的奖酬鼓励才是最有力的工具。
柏威克（Donald Berwick）曾是美国麦尔坎·贝德黎国家品质奖评审团的一员，他曾在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中提到，“全面品质成功的条件不在于经理人所制订的奖酬计划，而是落实在工作场所中每一位员工心中的好奇、荣耀与企图。”
因此，企业的经营与管理必须善加以利用激励与奖酬，激起员工心中的好奇、荣耀与企图，以促使企业不断突破改进。虽然公司的激励奖酬制度并不一定能产生全面品质的结果，但是没有了激励与奖酬，员工要求品质的荣誉感会跟着消失。所以，企业必须建立起良好的激励奖酬制度，以配合全面品质管理的推展。
要建立良好的激励奖酬制度，必须寻求下面三个问题的解答：
□ 如何合理支付员工薪资，以达成公司设立的品质目标？
□ 如何公平地评监员工的绩效表现，以达成公司设立的品质目标？
□ 如何适时奖赏员工，以达成公司设立的品质目标？
薪资给付
L-SE是美日共同投资的一家钢铁公司，主要产品为汽车零件的防锈钢品。L-SE的生产作业已完全自动化，它位于美国俄亥俄州克里夫兰市的工厂只有八十五名员工，在1992年，实施全面品质管理为该公司节省二百二十亿美国，当年也荣获“今日品质奖杯”（TODAY Quality Cup）。该公司的薪资系统为配合全面品质管理，曾做过特别的设计，以符合以下四项原则：
□ 薪资的给付完全以顾客为导向（customer-driven）。这里的顾客指的是公司内部的员工，因此所谓顾客导向，就是薪资给付的标准必须符合经理人及员工的期望。
□ 薪资的给付完全以团队为导向（team-orient-ed）。因为全面品质管理强调工作团队，所以员工绩效表现的好坏必须以团队为评估的单位。
□ 薪资的给付标准必须量化。工作团队绩效表现的结果必须是可观察的。这些可被观察评估的绩效表现，要能为整个工作团队所掌握。
□ 整个薪资给付系统必须让员工参与，包括订定目标、绩效评估的、监督与评监作业。所以公司必须训练员工熟悉这些工作。
在L-SE钢铁公司，薪资的给付并不是依照年资，而是根据员工的技能水准。一个员工起薪可能是年薪一万九千美元，一年之后可能变为三万两千美元，只要员工能完成所有教育训练课程（一般需要四年才能完成）。公司希望员工具备所有能够服务客户的技能，同时要求线上员工每个月必须出访公司的客户。
L-SE工厂的运作相当依赖工作团队，公司称之为委员会。每位员工可以自愿参加各种委员会，但不能超过七个。委员会的职权范围极广，上至召募，下至公司盈余的分配。
举个例子来说，整合作业控制（Integrated Process Control）委员会可以决定将20％的盈余用于员工的薪资给付。另外，只要工作表现达到一定的数量，以及接受的教育训练达一定的水准，每个员工可以增加25％的年薪。至于管理阶层方面，只要公司达到获利目标，都会获得6％-9％的调薪。除此之外，员工在接受教育训练的同时，也会得到一些加班费。
绩效评估
全面品质管理模式强调，绩效评估的标准必须有效推动品质持续改进。一般说来，评监系统必须符合以下四个条件：
□ 评鉴系统必须与薪资给付系统分开。评鉴是直接的目的是协助改进工作表现，而不是帮助公司获利。
□ 评鉴必须根据可观察、可测量的行为或结果。同时评鉴指标必须依据品质管理的标准。
□ 评鉴必须提供适时的回馈。回馈的讯息必须与工作表现相前，内容要详细，使员工能据以改进。
□ 必须鼓励员工参与评鉴。在整个评鉴过程中，管理者必须让员工了解整个评鉴制度，和员工共同发展绩效表现的指标，协助员工进行职涯发展，鼓励员工提供对管理的意见。评鉴的过程中，员工不只是被动的听众，也是主动的参与者。
奖酬计划
天纳（Tennant）公司是世界首屈一指的制造商，生产工业及商业用的地板涂料、刷子、擦拭及刮试用具。公司总部位于美国明尼苏达州的明尼亚波利市，员工有一千七百名。天纳公司的奖酬计划受到业界的一致肯定，最重要的原因是，这些奖酬计划是由员工参与发展出来的，并由员工参与执行。
这个奖酬计划的核心观念是“对员工的表现给予诚心的感谢”。奖酬不是以金钱呈现，而是颁予奖状或奖牌。公司方面对奖酬计划有以下的原则：
□ 每次进行的方式相同，且经常进行。
□ 运用人际的技巧，对员工成就给予特殊的肯定。
□ 奖酬来自工作伙伴与管理阶层。
□ 奖酬尽可能给予大多数的人。
□ 特殊的奖赏则针对少数人。
□ 奖酬过程公开。
□ 公开说明某人得奖的事由。
□ 奖酬必须及时在行动发生后不久即进行。
□ 奖酬必须讲求双赢每个人都受益。
在天纳公司，奖酬的种类有三：正式（formal）、非正式（informal）、及每日（day-to-day）、奖酬。正式奖酬包括总裁品质奖（President's Quality Award）、个人品质冠军奖（In-dividual Quality Champion Award）、总裁杰出奖（Pre-sident's Distinctive Award）、团队卓越奖（Team Excellence Award）、品质冠军奖杯（Qua-lity Champion Cup）、品质改进奖（Quality Improvement Award），以及卓越品质奖（Qua-lity Award of Exce-llence）等。非正式的奖酬则是为受奖人配戴一张示别牌，以兹鼓励。每日奖酬则是给予口头的称赞与感谢。
总之，在全面品质管理模式中，不论是薪资、绩效评鉴，或是奖酬制度，都需经过精心的规划，以促使员工不断地改进工作表现。
员工中心
在全面品质管理模式中，人力资源着重以人为中心的管理，强调让员工对整体工作环境满意，因为如此员工才能以工作为荣，也才能不断在工作上力求革新。所以如何持续改进企业人力资源管理的功能，是全面品质管理模式的核心课题。在以人为中心的人力资源管理活动中，有两个主要的课题，值得我们进一步深入了解：良好员工福利制度与员工工作满意度。
我们已控讨一些公司如何凭着授权赋能（empowerment）、训练与奖酬制度，来照顾他们的员工。然而，更有一些企业凭着公司良好的福利制度来吸引与留住员工，让公司整体人力的运用更具弹性与效益。
安泰保险公司（Aetna）在美国专门为美国企业规划员工的健康保险，总公司位于美国康乃狄克州的密得城（Middletown），约有员工一万七千名。截至1994年止，在美国的安泰保险公司已规划一千三百万名员工的个人健康保险。安泰本身对内部员工的照顾也可说是无微不至，为员工福利做了良好的规划，包括：
□ 给予兼职员工较佳的福利。
□ 让员工在家工作。
□ 提供资源给公司内的一些成长团体。
□ 提供抚养子女的员工福利。
□ 提供家庭资源图书馆。
□ 建立自由、有弹性的家庭休假制度。
□ 提供员工工作、生活方面的讲座，例如如何与青少年沟通等。
在这些制度下，符合资格的员工最多可停薪留职休假六个月，同时只要主管允许，可再延长六个月。在他们休假的时候，享受的福利一切照常。员工上班也采弹性工时制（flex hours）。安泰并实施员工协助计划（Employee Assistance Program）,减少单亲家庭及夫妻都工作的员工工作压力。同时重视员工管理压力的能力，并积极对员工进行沟通与教育训练。另外，公司也鼓励员工参与社区服务活动，同时也推动个人发展计划（Personal Dvevlopment Plan），以协助员工持续发展知识与技能。
至于员工工作满意度方面，安泰保险公司的人力资源管理单位，每两年进行员工工作调查，并利用中阶主管会议收集员工对公司的意见，作为公司推动员工福利的参考。最近，该公司也根据员工的意见，推动新的健康保险计划，改变管理阶层领导统御的角色，以及推动学习型组织方案等。要言之，以员工为中心的人力资源管理，就是视员工为公司的最重要的资产，不断营造良好的工作环境，藉由授权赋能、教育训练、奖酬、福利、给予员工充分的机会学习、成长、贡献，与持续不断地超越。
结束语
整体而言，全面品质管理最终的目的是提升企业的经营品质，在竞争激烈的环境中，能够维持竞争力。人力资源管理是企业推动全面品质管理活动中最重要的环节，也是推动全面品质管理的主要动力。透过员工整体的努力，塑造新的管理系统和企业文化，提升公司的产品品质，满足客户的需求，让企业不断创新、永续经营。

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