良好的治理重于一切

人们一谈到四大国有商业银行，往往在列举了其管理上存在的各种弊病之后，用“缺乏有效的公司治理”来一言以蔽之。那么对于四大国有商业银行而言，要建立现代商业银行制度，形成明晰的金融产权结构和完善的法人治理体系，目前的差距究竟在何处。这需要从其公司治理变革的目标上来分析。
    我们认为，国有商业银行进行公司治理变革的根本目标，就是要建立与现代商业银行制度相适应的金融产权结构，使国有商业银行获得独立的法人地位和现代企业应有的经营管理权利，同时解决所有权主体缺位，把出资人所有权与法人财产权分离，进而彻底摆脱政府的各种不合理干预，而真正实现商业银行向股东、储户、员工等各个利益相关方负责。而反观目前国内四大商业银行的现状，那些积重难返的问题大多与缺乏有效的公司治理相关，比如：各级政府部门频频干预，国有商业银行往往成为地方财政的另一个变相支付渠道，各种贷款纷纷流向那些根本不具备贷款条件的企业，最终成为银行日益严重的坏账；现有的总分行制的管理模式下，各级分支机构管理者缺乏治理意识，银行风险事故层出不穷；银行内部的经营成本无人关心，在效益滑坡的同时却又看到了巨额支出的不正常现象。凡此种种，不一而足。
    令人们感到更为忧虑的是，根据巴塞尔协议的规定，银行上市的资本充足率必须达到8%。从国外的实践来看，这是对于银行业公司治理及经营管理能力的一种检验性指标，是防范金融风险的一道门槛。但是，国内商业银行距离现代企业制度与公司治理结构的国际要求仍有不小的差距。如果仅仅将改制的目标定位于上市，那么融资充其量只能使资本充足率暂时提高，而管理效率效益低下、不良资产居高不下、资产质量下降的问题仍然无人可解。在国外，商业银行上市发行股票的首要目标并不是为了补充资本金的不足，其更进一步的目的是为了并购和资本扩张，而良好的公司治理体系正是规模扩张的管理平台。
    与国外治理结构成熟的银行相比，四大国有商业银行的改革一方面要弥补原有治理结构中“先天不足”的地方，同时也要兼顾到目前国内金融市场的发展特征。比如在保持总分行制不变的情况下，对国有商业银行的部分或全部分支机构进行改制，使其子公司化，并明确其法人地位。在建立集团公司制后，总行再通过控股加快推进产权结构和公司治理结构的进一步改革，真正解决国有商业银行所有者缺位问题。内部则通过业务流程重组并运用信息技术手段，实现经营效率和效益的同步提高。
    
    “凭借良好治理平台实现扩张”
    从花旗集团是1967年根据美国特拉华州法律成立的。从1982年到1984年，花旗先后收购了加利福尼亚州、佛罗里达州、伊利诺斯州和华盛顿特区的储贷协会，一跃成为美国最大的银行控股公司。1998年后，花旗更是利用合并这一手段开始全资控股花旗银行、所罗门美邦证券以及旅行者保险集团，从而成为世界上规模最大的全方位金融集团公司之一。
    花旗集团之所以能够不断通过收购进行扩张，并且一直保持了良好的发展态势，与其拥有良好的公司治理架构密不可分。
    拥有科学的董事会结构
    花旗集团在世界各地上市，在董事会决策层中广泛吸收各个地区相关行业人士任非执行董事，外部董事占到董事会的3/4，董事会具有决策咨询的职能，支持管理层的主要决策工作。以目前最新的花旗集团董事会为例，17名董事中真正来自花旗内部仅仅有威尔与鲁宾二人，其他则涵盖了前任美国总统、各大跨国企业领导人、独立咨询顾问等，构成比例呈现出多样化的特征。同时，董事会只在其公司章程授权的范围内，履行其作为公司治理架构中的决策中心职责，并不直接干预经营层的日常工作。
    董事会拥有对于经营层的强大控制权力
    作为大股东，花旗集团可以通过控制或影响子公司董事会，来推举子公司的董事长，并通过子公司董事会确定合适高层经营管理者。同时，子公司董事长或总经理应为集团的董事或高层管理者，以便参与制定并准确理解集团发展战略和重大决策，并有效贯彻到各自金融子公司的决策和经营管理中。最近，花旗集团目前正在大规模地重组旗下为财富500强公司提供贷款、年金服务、外汇和现金管理等等服务的分支部门，并将大批职员调往该银行业务中增长最快的全球交易处理部门，同时调整高层管理人员。
    集团总部与各专业子公司各司其职
    各项经营业务在各子公司开展，集团只有监督职责。子公司作为独立法人，独立核算，自负盈亏，集团不干预其日常经营活动，只对子公司董事和提名总经理进行业务指导。当下属子公司发生兼并，收购，或者股权结构变动，集团总部将进行控制。集团总部不会从事与子公司雷同的经营业务，主要负责收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动，协调内部资源共享形成合力及新领域投资等。子公司的财务、审计、风险等管理部门的负责人履行本公司的岗位职责，但要同时接受集团的考核和监督。
    集团内部建立了严密的财务管理体系
    花旗银行建立了一套严格的授权制度。集团和子公司有各自独立的财务职能，财务报表虽然合并，但都实行独立核算、自负盈亏。财务的授权划分纵向逐级递减，每项、每类开支都有不同层级、不同类别的授权人，而且其授权额度基本是总部集权制，对子公司的责任、子公司相互之间的责任仅限于出资额，而不是由控股公司统负盈亏，这就防止了个别高风险的子公司而拖垮整个集团。
    

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